La transformación digital ya no es una opción. Se ha convertido en el factor clave para alcanzar la competitividad necesaria en un mercado cada vez más cambiante y exigente. Frente a esta realidad y la premura en la toma de decisiones, muchos trabajadores sienten temor, piensan que este cambio significa adquirir tecnologías e implementar programas que les van a quitar sus puestos de trabajo. Nada más alejado de la realidad. Para que un proceso de transformación digital llegue a buen puerto, es necesario que antes de hacer una inversión tecnológica, se realice un proceso de acercamiento, entendimiento y conciliación a través de la revisión y actualización de la cultura organizacional.

La actualización de la cultura es uno de los mayores retos de la transformación. Esto se debe a que esta es considerada como la bitácora de cualquier empresa: refleja su espíritu, su forma de pensar y actuar, sus valores, su ética y su objeto social. Una cultura saludable proporciona unas pautas y un código de conducta tácito, de tal manera que las personas actúan y toman decisiones de manera alineada con los objetivos y las estrategias de la organización. De ahí que, para poder ejecutar la transformación digital, los cambios que se produzcan en la cultura deben conducir a la consecución de una buena predisposición de todos los trabajadores con respecto a la innovación tecnológica y al afinamiento y desarrollo de los mismos dentro de la nueva situación.

Como nos damos cuenta, una transformación no comienza con la adquisición de tecnología, empieza con un cambio en el pensamiento y en la conducta de las personas con respecto al nuevo contexto digital, porque serán ellas las que permitan que se lleve a cabo y la sostengan a lo largo del tiempo. La transformación es un proceso progresivo y constante donde tecnología y personas se van integrando; si no sucede así, cualquier intento de reforma tecnológica tiene pocas posibilidades de éxito.

No existen fórmulas mágicas, así como cada empresa cuenta con una estrategia propia para el efecto, su cultura digital también lo es. Esta se genera a partir de las necesidades y circunstancias específicas de la transformación de cada empresa. Aún así, una cultura digital bien estructurada presenta cinco rasgos determinantes:

  • Impulsa a la búsqueda de soluciones fuera del contexto de la empresa. Alienta a los empleados a interactuar con todos los públicos objetivos (stakeholders) para de esta manera encontrar nuevas soluciones, desarrollar nuevos productos y mejorar las experiencias con cada uno de ellos.
  • Promulga el empoderamiento en la toma de decisiones como núcleo del funcionamiento de la organización. Cuando todos los colaboradores conocen y están de acuerdo con la cultura siguen sus principios rectores en la toma de decisiones, los líderes confían en los juicios individuales de sus subordinados antes que en la obediencia irrestricta a las instrucciones específicas de actuación.
  • Fomenta la audacia. Alienta a las personas a tomar riesgos, a intentar, y si se falla a asumir los errores y aprender. Impulsa el pensamiento innovador sin ser imprudente o infringir las normas y políticas de la empresa. Combate la falta de iniciativa, la costumbre o la prudencia excesiva. Siempre será preferible fallar que nunca intentar.
  • Presenta un enfoque de “más acción y menos planificación”. El mundo digital es inmediato y cambiante, por lo que la toma de decisiones se hace desde una visión a corto plazo. Una cultura digital promueve la celeridad y la iteración continua antes que el perfeccionamiento de cualquier idea, producto o servicio. Esperar conseguir el producto perfecto podría significar nunca sacarlo porque su tiempo ya pasó.
  • Valora la colaboración antes que el esfuerzo individual. Se puede notar el éxito de la implementación de la cultura digital cuando el trabajo colectivo y el intercambio de información entre departamentos y funciones es el común denominador del funcionamiento de la empresa. El ritmo iterativo y acelerado del trabajo digital requiere de un mayor nivel de transparencia e interacción que el existente hasta ahora en una empresa tradicional.

Todos estos rasgos son propios de las empresas que tienen ya instaurada una cultura digital sólida. Su magnitud varía de acuerdo al tipo de empresa, al tipo de industria o al tipo mercado. Incluso dentro de una misma organización su intensidad varía, por ejemplo, los equipos de marketing son más audaces, toman mayores riesgos que los equipos de finanzas.

Estas características son claras y entrañan un cambio profundo de paradigmas. Ahora, ¿cómo transformamos nuestra cultura tradicional en una cultura digital sin dar pasos en falso en este contexto tan desafiante? Para conseguirlo, se debe seguir tres pasos claros:

Establecer 

Antes que nada, los líderes deben identificar las características de la cultura digital deseada y que se ajuste a las estrategia, los objetivos y el propósito de la empresa en el nuevo modelo. Cuando se define claramente los nuevos parámetros de acción y los colaboradores los entienden y aceptan, la cultura se consolida y produce los efectos deseados en el desempeño. El lenguaje que se elija para su difusión (tanto verbal como escrito) debe ser preciso e inequívoco, especialmente porque cada vez más el contacto con los compañeros y los clientes es a través de los medios digitales. Los líderes deben traducir cada característica cultural con ejemplos específicos, de tal manera de no dar paso a la confusión o a la suposición. 

Alinear

La transformación digital es salir del camino tradicional de operación de una empresa. Para acometerla de forma certera es necesario desarrollar un programa piloto donde un grupo de líderes dispuestos y comprometidos prueben la nueva cultura digital. Estableciendo unos criterios de desempeño y áreas de responsabilidad, se les debe permitir que tomen decisiones y hagan los cambios requeridos de forma rápida. Cuando el programa piloto culmina con éxito, todo está listo para ser implementado. Ampliar la ejecución de la nueva cultura digital del grupo piloto al resto de la empresa es un gran desafío. Siempre jugará un papel importante la predisposición, el entendimiento y la aceptación individual.

Activar

Las palabras por si solas no son suficientes para estimular un determinado comportamientos. Los jefes, gerentes y líderes de grupo deben ser los primeros en adoptar y poner en práctica los patrones establecidos. Luego, deben alentar a sus equipos/subordinados para que también los pongan en practica en tiempo real. Una cultural digital sólida requiere de liderazgo y compromiso de todos el personal, cada cual desde su rol específico y su individualidad.

Implementar una cultura digital en una empresa que nació con un modelo tradicional es factible pero requiere de una metodología clara y de un esfuerzo constante y disciplinado. Es difícil pasar de una cultura tradicional marcada por las jerarquías, el individualismo y la competencia por los recursos, a una cultura digital con énfasis en la delegación, la colaboración y la agilidad. Para lograrlo es necesario transformar también el contexto organizacional -sistemas, procesos y practicas subyacentes- de tal manera que faciliten el cambio comportamental integral. Si no sucede así, si cualquiera de los pasos se omite, no es de extrañar que las transformaciones se detengan y, finalmente, fracasen.

La transformación digital no solo se trata de tecnología o de ganancias para un negocio. Se trata de construir una cultura y un entorno que permita el crecimiento de todo y de todos. Se trata de que las personas, los procesos y la infraestructura se junten y trabajen al unísono, solo así ocurrirá  la magia de la transformación. 

No toda contingencia es mala, también surgen de ellas oportunidades; la pandemia nos ha dado un empujón a una muy buena: la transformación digital. En todas las organizaciones es hora de conversar y de pensar a fondo sobre la manera de afrontarla, recordando que su inicio no es otro que la conversión de la cultura organizacional. Los cambios pueden asustar, pero son necesarios, ya lo dijo Heráclito: “No hay nada permanente, excepto el cambio».

Referencias

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